La ceguera empresarial que lleva a las organizaciones a colapsar

La palabra colapso proviene del latín collapsus , participio de collabi , que significa caer junto, derrumbarse, hundirse. Cuando el colapso se produce en el entorno empresarial, rara vez llega de forma súbita. Antes suelen haber señales de alerta muchas veces ignoradas, bien por inercias enquistadas, bien por haber perdido la capacidad de interpretar correctamente el mundo que las rodea. Esa es la idea de partida de Por qué colapsan las organizaciones, el ensayo en el que el consultor y académico Marcelo Lasagna explora cómo empresas e instituciones terminan financiando, muchas veces sin saberlo, su propia obso­lescencia.

Y lo hacen, sostiene el autor, no por falta de recursos, inteligencia o talento, sino por una peligrosa “ceguera estructural”. “Muchas organizaciones pueden hacer eficientemente lo equivocado”, advierte Lasagna en esta obra, que es un compendio de management , biología evolutiva y pensamiento sistémico. Y recuerda que la mitad de las empresas que se crean no superan su quinto año de vida, según datos de Commerce Institute, y que entre el 60% y el 90% de los procesos de transformación organizacional fracasan, según un estudio en Harvard Business Review .

“Muchas empresas pueden hacer de forma eficiente lo equivocado”, dice el autor

El libro, prologado por Xavier Marcet, con quien Lasagna compartió proyectos en la consultora Lead To Change, está lleno de ejemplos de empresas que siguieron funcionando aparentemente con normalidad mientras el mercado ya había empezado a resquebrajarse bajo sus pies. Kodak desarrolló una de las primeras cámaras digitales, pero permaneció atrapada en un modelo basado en la fotografía química. Nokia llegó a controlar cerca del 40% del mercado mundial de teléfonos móviles, y aun así no supo interpretar el cambio de paradigma que supuso el smartphone. Ni que decir ya de Blockbuster.

Para Lasagna, el problema no reside únicamente en errores estratégicos puntuales, sino en modelos de organización concebidos para un mundo estable y predecible que ya no existe. “Seguir aplicando esos modelos no es prudencia, es negación”, escribe. Frente a viejos modelos “taylorianos” y “weberianos”, rígidos y jerárquicos, el autor plantea organizaciones capaces de comportarse como sistemas vivos, adaptativos.

Con más de 35 años trabajando en proyectos de transformación tanto en el ámbito público como en el privadas, Lasagna defiende un modelo al que llama protea adaptive system (PAS), basado en una triarquía: complejidad, adaptabilidad e innovación. La complejidad obliga a leer patrones y cambios no lineales; la adaptabilidad permite reorganizarse frente a esas tensiones, y la innovación transforma ese aprendizaje en nuevas propuestas de valor. “Ser adaptativo no garantiza el éxito, pero no serlo garantiza la obsolescencia”, advierte.

Con referencias que van de la biología evolutiva a Italo Calvino, Milan Kundera o las ciencias de la complejidad, el libro acaba funcionando más como una reflexión sobre cómo sobrevivir en un mundo donde los viejos mapas ya no sirven.