Juvencio Maeztu: “La competencia de Ikea es el dinero que le queda a la gente a fin de mes”

Juvencio Maeztu (Cádiz, 1968) dirige Ingka Group, el mayor franquiciado de Ikea en el mundo con la gestión del 90% de sus tiendas–, desde hace poco más de medio año. Primer directivo no sueco en ocupar el cargo de consejero delegado, lleva grabados a fuego los valores de la multinacional del mueble. Esta entrevista se realizó el miércoles en un hotel de cinco estrellas gran lujo de Barcelona, justo al lado del Palau de Congressos, donde se celebraba la reunión anual del Cercle d’Economia y en la que Maeztu participó como ponente. Pero el directivo no se alojaba en este establecimiento, sino en uno más modesto y económico, a unos quince minutos de allí. Tampoco vuela en primera clase pese a ser responsable de una sociedad que factura 41.500 millones de euros al año. De hecho, viajará la semana que viene a Oceanía en clase turista. No es postureo, sino la política de Ikea: ahorrar cuanto se pueda en los costes para ofrecer precios bajos.

Creceremos en todos los mercados; las tiendas físicas seguirán siendo fundamentales” Irrupción de la IA

La reunión del Cercle d’Economia ha abordado la competitividad europea. Como multinacional, ¿cuál cree que es el principal obstáculo para competir con Estados Unidos o China?

Europa tiene fortalezas muy importantes. Las empresas europeas no se orientan únicamente a maximizar el beneficio económico; también están muy arraigadas a generar un impacto positivo en la sociedad y en el medio ambiente. El reto es que somos complejos y no siempre simples. Lo que a veces se reprocha a las administraciones también nos lo podemos reprochar las empresas. Necesitamos dirigir con mucha más agilidad y simplificar. Lo mismo ocurre con la regulación europea. Los objetivos de sostenibilidad, igualdad o competitividad son buenos. El problema no es la agenda, sino la implementación. Hay que simplificar la burocracia para alcanzar esos objetivos y convertir la sostenibilidad en una oportunidad de negocio.

Si pudiera tomar una sola medida para mejorar la competitividad del continente, ¿cuál sería?

Desarrollar las políticas a partir de un modelo de negocio. Europa tiene una gran oportunidad con la economía circular. Si somos capaces de producir en Europa utilizando los recursos que generamos aquí, ganaremos independencia geopolítica y económica. La pregunta debería ser: ¿qué hace falta para que la circularidad sea un negocio rentable? A partir de ahí hay que diseñar la regulación. Si la circularidad genera empleo, reduce costes, mejora la independencia de recursos y además es buena para el planeta, ¿quién va a estar en contra? Ahora bien, no podemos presentarla únicamente como una cuestión medioambiental. Tiene que ser un modelo de negocio viable.

¿Quién es hoy más competencia para Ikea: Amazon o plataformas como Temu o Shein?

Nuestra principal competencia es el dinero que le queda a la gente en el bolsillo a final de mes. Nosotros competimos ofreciendo lo que llamamos diseño democrático. Un producto Ikea debe cumplir cinco requisitos al mismo tiempo: ser bonito, funcional, de calidad, sostenible y asequible. Conseguir dos de esas cinco cosas es relativamente fácil; conseguir las cinco a la vez es mucho más difícil. Por eso no enfocamos la competencia únicamente en una plataforma u otra. Lo importante es ofrecer valor al cliente. He vivido en la India seis años y he aprendido algo. Quien tiene menos recursos no solo busca lo más barato; también busca que lo que compra dure más tiempo.

¿Cómo les está afectando la crisis en Oriente Medio?

A corto plazo no nos está afectando de forma significativa. Hace años decidimos invertir en energías renovables. Hemos comprometido 7.500 millones de euros y ya hemos invertido más de 4.200 millones. Hoy producimos el doble de energía renovable de la que consumimos. Eso nos hace menos sensibles a las fluctuaciones del precio de la energía. Cuando los precios suben, parte de ese impacto se compensa porque también somos productores. A largo plazo veremos qué ocurre. El petróleo influye en muchos sectores, desde los fertilizantes hasta la alimentación. El impacto será gradual y de largo recorrido.

¿Han notado una ralentización del consumo por la incertidumbre geopolítica?

En Europa, cuando aumenta la incertidumbre, los consumidores tienden a ahorrar más. Pero precisamente en esos momentos Ikea gana relevancia. La gente busca calidad a buen precio y el hogar se convierte aún más en un refugio.

La facturación se ha resentido ligeramente en los últimos ejercicios por la decisión de contener los precios. ¿Hasta qué punto es sostenible esa estrategia?

Fue una decisión consciente y estamos orgullosos de ella. Nuestra estructura de propiedad nos permite pensar a largo plazo. No tenemos accionistas privados que reciban dividendos. La mayor parte de los beneficios se reinvierte en la empresa o se destina a la fundación. La mejor manera de mantener precios bajos es tener costes bajos. Por eso trabajamos continuamente en mejorar la eficiencia.

¿Los clientes pueden descartar subidas de precios este año?

Nunca se sabe qué puede ocurrir en el mundo, pero los clientes de Ikea saben que haremos todo lo que esté en nuestra mano para mantener los precios lo más bajos posible.

Ikea ya está aplicando la IA en varios procesos. ¿Reducirán empleos?

Las empresas tienen que abrazar la tecnología. No hacerlo supone quedarse atrás. Pero nuestro objetivo no es sustituir personas. Queremos utilizar la tecnología para eliminar tareas repetitivas y permitir que nuestros empleados dediquen más tiempo a atender a los clientes. Cuanta más tecnología haya en el mundo, más conexión humana necesitaremos. Las tiendas seguirán siendo fundamentales.

¿La crisis de acceso a la vivienda está cambiando la forma de equipar el hogar?

Sí. Las viviendas son más pequeñas, aumenta la convivencia entre generaciones y cada vez más personas comparten piso. Nuestro objetivo es ayudar a que la gente viva mejor independientemente del tamaño de la vivienda. El orden, la organización de los espacios y las soluciones multifuncionales son cada vez más importantes.

¿Cómo evolucionará la red de tiendas?

Seguiremos creciendo tanto en mercados maduros como en nuevos mercados. A las tiendas tradicionales se han sumado formatos urbanos y otros establecimientos de alrededor de 3.000 metros cuadrados que nos permiten estar más cerca de los clientes. También seguimos desarrollando el canal digital, aunque la tienda física seguirá siendo la columna vertebral de Ikea. Hoy alrededor del 30% de nuestras ventas ya son online.

Usted es el primer consejero delegado no sueco de Ingka Group. ¿Qué cree que ha aportado al cargo?

Llevo 25 años en la empresa y comparto plenamente su cultura y sus valores. He trabajado en recursos humanos, finanzas, operaciones y en distintos países. Pero si tengo que destacar algo, es que siempre me ha gustado rodearme de personas mejores que yo. El éxito pertenece a los equipos. Mi papel ha sido ayudar a construirlos.